向任何医疗保健行业的领导者询问战略的作用或战略规划的过程，你可能会得到各种各样的答案. 事实上, 根据我们几十年的经验以及我们与云顶集团40011官网管理人员的对话所观察到的, 我们发现确实如此.
- 有些描绘了一本教科书, 评估战略机会和脆弱性的线性方法, 将目标和策略与使命和愿景联系起来, 制定必要的策略和资源要求，以便在规定的时间内(通常是三到五年)执行.
- 另一些公司则没有那么结构化，但已经制定了愿景或战略声明, 设计主动性作为护栏, 并且更注重基于分析的规划过程，以确定优先事项和推动年度预算.
- 一些人指出，公司的战略掌握在CEO的脑子里, 在与领导和董事会的定期互动中表现出来.
- 还有一些人, 有些人有明确的信念，有些人则有些茫然, 声明他们不参与战略制定的正式过程, 要么放弃了，要么根本没做过, 因为它不符合医疗保健的本质, 或者他们的经历并不积极，因为最终的计划“只是被搁置了”.“最后一类组织可能仍然会参与战略——他们只是不正式地这么称呼它或把它写下来.
事实是，其他行业领导者的反应可能会遵循类似的模式.
一些学者和战略提供者可能会对战略的作用和过程的不同观点进行思考. 想想比阿特丽斯, 好事达保险公司电视广告里那个可爱的老妇人, 显然没有抓住Facebook, 真的把照片贴在她客厅的墙上吗, 还有她的困惑的朋友再也无法忍受了, 他说:“事情不是这样的. 这一切都不是这样的!“他们是对的，也是错的.
这并不是对医疗保健组织中战略角色或战略规划过程的控诉, 而是认识到医疗保健是一个独特的行业，组织已经适应了战略及其过程的概念 为他们工作. 我们的目标是理解为什么战略的概念是什么, 怎么做?, 它对组织的价值是什么?医疗保健行业的领导者以多种方式进行了探讨. 我们能学到什么?, 也许最重要的是, 我们如何看待战略在未来医疗保健组织中的作用?
